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的國際化與本土化
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    根據Zero2IPO的數據,2006年前11個月,外資創投機構以高達12.5億美元的投資額占據了74.2%的市場份額;本土機構投資額僅為3億美元,占總投資額18.3%;剩余部分則來自于中外聯合投資

拋開枯燥的數據,從操作層面看這些國際玩家如何“玩轉”資本,同樣離不開“”這個詞,其募資、投資、退出,基本上都發生在境外。

從募資來看,外資創投的出資人基本都來自境外。例如,老牌的創投機構華登國際,其投資者就包括花旗銀行集團、哈佛大學、淡馬錫、富士通等。前身為中金直接投資部門的鼎暉投資,其資金也主要來自于斯坦福大學、新加坡政府投資公司、國際金融公司等海外投資者。

  對于所籌資金的管理,這些外資創投并不在國內設立管理公司,而是通常以代表處的形式落地,不具有真正意義上的企業法人身份。具體到管理團隊層面,正如北京正略鈞策公司董事長趙民先生所提及,其主要成員一般都有海外留學背景,能講一口流利的英語,擁有的眼光和思維方式。

  在中國做創投,無論錢從哪里來,由什么人管理,感覺理所當然要投資中國的公司,但實際操作中卻并非如此。在投資過程中,如果要投資A公司,通常先在開曼等地注冊一個離岸公司B,由B全資收購境內企業A,再將美元注入離岸公司B中,從而實現投資。將來的退出也同樣通過離岸公司B操作,并不與國內的企業實體A發生直接聯系。

  外資創投的這種操作模式,使得創投行業基本上游離于國內的經濟體系之外,和中國的經濟周期關系不大,而是與國際資本市場共冷暖。

  然而,這個最為的行業,同時又有相當鮮明的特征。并且,事實證明,只有和的結合,才能在中國市場上取得成功。

  的第一表現是諸多國際主流創投逐步放棄了“旅行者”的做法,轉而通過各種形式實現“落地”,包括以GP身份與本土合伙人共建中國基金(如SequoiaChinaFund),與本土伙伴建立合作基金(如IDG-AccelChinaGrowthFund),國際GP成為中國LP(如Mayfield投資金沙江、3i投資鼎暉、Sierra投資戈壁、GreyLock與NEA投資北極光)等等。

  緊隨著“落地”的,是投資決策的。外資創投過去的通行做法是中國團隊看項目,提交報告,然后送到大洋彼岸去做決策。而現在,隨著中國市場成功案例的涌現,越來越多的投資直接由本土團隊來決策,這樣不僅提升了投資的效率,而且也提高了成功的幾率。

  正是由于本土團隊作用的增強,使得創投機構的品牌和信譽也日趨中國化,一批在中國市場上成長起來的獨立的品牌開始出現,如鼎暉投資(CDH)、IDG、賽富投資(SAIF)、華盈創投(TDF)、德同創投(DTPartners)等等。

  的再一表現是投資項目商業模式的。中國特殊的土壤決定了其獨特的商業模式,過去幾年中讓賺得盆滿缽滿的無線增值業務模式,以分眾傳媒為代表的樓宇液晶廣告聯播模式,在美國就找不到可供參考的案例。目前,創投機構在中國開始尋求包括軟件外包、傳統消費品、環保新能源等等在內的更廣泛領域的投資機會,也顯示出國內創投更為多樣化的特點。

  從長遠來看,創投是一門的生意。外資創投投資在境外,退出在境外的“”特征,只是在目前國內特殊的政策環境下的一種變通策略。隨著國內政策環境的改善,以及本土團隊的成長,中國創投的特征將有望進一步加強,而某些特征,則將會漸漸弱化甚至消失。

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